Одна из наиболее актуальных проблем большинства российских предприятий - необоснованный и неконтролируемый рост затрат. Кроме того, наблюдается постоянная текучесть кадров, финансовые менеджеры говорят, что прибыль есть, и в то же время предприятие чуть ли не ежедневно чувствует острую нехватку денежных средств; планы поставок срываются и не хватает денег для реализации инвестиционных программ. Высокая себестоимость продукции снижает ее конкурентоспособность и заставляет руководителей искать причины и резервы снижения затрат. На предприятиях отсутствует эффективный механизм планирования, контроля и анализа затрат. Недостаточность качественной и реальной информации о себестоимости отдельных видов продукции и их позиции на рынке по сравнению с продуктами других предприятий снижает эффективность управления. Для решения этих и других проблем компаниям необходима четкая программа по управлению затратами.
Основным финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, которая служит основой и источником средств для его дальнейшего развития. Повысить прибыль можно, увеличивая объемы производства или цены на выпускаемую продукцию. Однако это не всегда возможно и целесообразно. Поэтому в системе развития предприятия в условиях значительных экономических ограничений повышение финансового результата непосредственно связано со снижением затрат. Практически на каждом предприятии имеются резервы для снижения затрат до рационального уровня, что и позволяет добиваться роста экономической эффективности деятельности, повышения конкурентоспособности.
Снижение затрат на выпуск единицы продукции позволяет предприятию устанавливать более низкие цены, что дает важное преимущество перед конкурентами. Поэтому для каждого предприятия важен анализ затрат и эффективное управление ими для достижения высокого экономического результата.
На предприятиях с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все наши предприятия, не используется слово «управление» в сочетании со словом «затраты», что соответствует реальному положению дел. Термин «управление» предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.
Возможности целенаправленно и вовремя влиять на процесс формирования фактических затрат при существующей на предприятии организации работ нет хотя бы потому, что данные о фактических затратах (и, соответственно, себестоимости) формируются в рамках бухгалтерского учета по принятой схеме документооборота с формированием данных о фактических затратах только по результатам работы за месяц, и даже по ним с запаздыванием на 15-20 дней. Таким образом, еще одна большая проблема у руководителя предприятия - это то, что на основании бухгалтерской информации невозможно принятие эффективных управленческих решений. Система управления затратами позволит получать точную и свое-временную информацию о затратах с любой необходимой для управления степенью детализации; создать единый контур управления затратами компании, ее филиалов и дочерних предприятий, включающий планирование, учет, контроль и анализ затрат; сделать прозрачными затраты каждого структурного подразделения; проводить обоснованную тарифную политику, выявлять и расширять высокорентабельные направления деятельности, и на этой основе повысить эффективность деятельности компании.
Существуют различные подходы и пути в управлении затратами, начиная с поиска резервов снижения затрат в результате рационализации технологического процесса и совершенствования продукции, бюджетирования и мотивации работников, заканчивая созданием специальных систем учета затрат.
Наряду с планированием, организацией, мотивацией и регулированием контроль (в частности, контроль затрат) является одной из функций управления. У многих людей слово «контроль» вызывает отрицательные ассоциации - принуждение, ограничение. Однако на самом деле контроль затрат - необходимый элемент контура управления предприятием, без которого остальные функции управления не могут быть полноценно реализованы: планы останутся на бумаге, организация будет неэффективной т.д. Поэтому необходимо совершенствовать управление затратами на предприятиях.
Причины необходимости возникновения систем управления затратами также перекликаются с причинами возникновения контроля затрат [1].
1. Неопределенность. Под воздействием множества случайных факторов фактические условия, в которых действует предприятие, могут сильно отличаться от предполагавшихся. Поэтому для того, чтобы оценить степень воздействия таких изменений и скорректировать действия предприятия, необходим специальный механизм - эту роль и выполняет контроль затрат.
2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Если вовремя не заметить негативных тенденций в окружающей среде и внутри самого предприятия, предприятие может попасть в кризисную ситуацию. Поэтому необходим механизм отслеживания и своевременного предупреждения подобных негативных тенденций, позволяющий своевременно фиксировать ошибки в планировании и прогнозировании затрат и исправлять их, прежде чем они смогут помешать достижению поставленных целей.
3. Поддержание успеха. Контроль способен оценить не только негативные, но и позитивные тенденции. Благодаря контролю затрат руководитель предприятия может оперативно узнать, какие направления деятельности его предприятия наиболее эффективны и перспективны, какие факторы способствуют достижению намеченных в плане целей, и в соответствии с этим скорректировать свои действия, направив их на использование благоприятных возможностей.
4. Сложность. Современные предприятия и их деятельность отличаются такой сложностью, что руководитель не может сразу вникнуть во все проблемы -появляется необходимость в специальном механизме контроля затрат по центрам ответственности.
5. Децентрализованность современных предприятий. Поскольку современные предприятия являются чрезвычайно сложными системами, а современные работники обладают достаточно высоким уровнем квалификации, руководитель даже не стремится вникать во все проблемы, делегируя их решение своим подчиненным. Однако, поскольку ответственность за действия подчиненных несет руководитель, возникает необходимость в механизме контроля затрат.
Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и, в первую очередь, разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить, не будут ли они чрезмерными, проверить качественные показатели работы, правильно установить цены, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.
В течение продолжительного времени затраты выявляли и учитывали так называемым «котловым» методом. В едином бухгалтерском регистре в течение всего отчетного периода учитывали все средства, израсходованные на производство, независимо от места их потребления и их целевой направленностью. В результате выходили на общую сумму затрат за период без учета ассортимента и структуры выпущенной продукции. «Котловой» метод не выявлял возможностей снижения затрат, его основным недостатком являлась обезличенность информации. Такой учет не позволял предприятию получить необходимые данные для контроля над издержками производства по направлениям затрат (основное производство, вспомогательные производства, общепроизводственные, общехозяйственные расходы и т.д.), местам их возникновения (цехам, отделам, службам), видам выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). К сожалению, этим методом пользуются до сих пор на многих малых отечественных предприятиях.
Вопросы управления затратами впервые были поставлены в экономической науке и хозяйственной практике в конце ХГХ века. В 1887 г. было опубликовано первое издание теоретического труда английских экономистов Дж. М. Фелса и Э. Гарке «Производственные счета: принципы и практика их ведения» [2]. Авторы предприняли попытку создать более мобильную систему учета затрат, повышающую информативность данных о затратах и способствующую усилению контроля за их использованием. В основе этой системы лежало деление затрат на фиксированные (сегодня это постоянные расходы) и переменные (условно-переменные). Ученые установили, что изменение фиксированных затрат напрямую не зависит от объема произведенной продукции, а переменные затраты увеличиваются или уменьшаются прямо пропорционально росту или снижению объема производства. Это привело к мысли, что увеличить объем производства можно при расходе меньших ресурсов, чем считалось ранее, так как условно-постоянные затраты увеличиваются неравномерно.
Американский экономист А.Г. Черч в 1901 г. в своей работе «Адекватное распределение производственных расходов» разделил условно-постоянные (или накладные) расходы, связанные с производством, на накладные расходы на рабочую силу и на общеорганизационные расходы. С этого времени возник вопрос, в какой пропорции следует включать в себестоимость условно-постоянные расходы. И лишь в 1936 г., когда Дж. Харрисоном была выдвинута концепция «директ-костинг», необходимость в распределении накладных расходов исчезла. В середине 60-х годов этот метод завоевал прочные позиции в учете.
Однако для предприятия все более актуальной становится не только задача точного и полного определения себестоимости, сколько предотвращение неоправданных затрат, которых можно было бы избежать. Решением этой задачи стало появление в начале XX в. в США, а затем и в Европе системы «стандарт-кост», сравнивающей фактические затраты с нормированными. Учет затрат стал развиваться таким образом, чтобы администрация не только определяла затраты, но и более полно контролировала использование ресурсов, предупреждая возникновение неоправданных затрат. Это привело к формированию Дж. Хиггисом концепции центров ответственности, в соответствии с которой затраты не только рассматривались в рамках всего предприятия, но и дифференцировались по центрам ответственности с назначением ответственных лиц [3].
В дальнейшем система «стандарт-кост» и учет по центрам ответственности переросли в метод «System in time» (SIT) (точно во времени), авторами которого были Р.Д. Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл и С.Р. Соуси. В основе анализа здесь лежат проценты отклонений от графика и стандартов (норм) [2].
Дальнейшее развитие теории и практики управления затратами привело к формированию контроллинга как целостной концепции экономического управления предприятием, ориентирующей руководителей на выявление всех шансов и рисков, которые связаны с получением прибыли. Контроллинг основан на принципах директ-костинга, но может также включать в себя элементы системы «стан-дарт-кост» и подобных ей.
Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информации для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции и процессов. Этим целям служит общая система управления затратами (total cost management), призванная управлять всеми ресурсами и видами деятельности предприятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются. В данной системе основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятельности - калькулированию на основе деятельности (activity-based-costing). Суть подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной стоимости, и совершенствования деятельности, не создающей, то есть повышающей ценность изделия.
Дальнейшее развитие классические методы управления затратами получили в системе, предложенной японскими специалистами по производственному менеджменту и управленческому учету. По их мнению, одной из важнейших задач является модификация методологии учета затрат и калькулирования себестоимости новых продуктов. Была предложена концепция управления по целевой себестоимости - таргет-костинг (target-costing), поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. То есть система, в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации, которая определяется с помощью маркетинговых исследований и фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта.
Предприятию необходимо проанализировать существующие методы управления затратами и выбрать оптимальную систему в соответствии с его конкретными целями и задачами, характером деятельности, особенностями законодательства и другими аспектами.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
- Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами.- М.: Изд-во ПРИОР, ИВАКО Аналитик, 1998.- 64 с.
- БахрушинаМ.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер.- М.: ИКФ Омега-Л; Высшая школа, 2002.- 528 с.
- Щиборщ К.Б. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2001.- 544 с.
Автор: Е.Г. Бондаренко